A liderança é um tema importante devido ao papel fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização. Liderar não é uma tarefa simples,porque exige paciência pois é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Liderar de uma forma bem simples pode ser entendida como eficaz e eficiente das pessoas de uma equipe ,para que se atinja os objetivos propostos pela organização.É o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar as pessoas, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo alcançando os objetivos da equipe.
Podemos então dizer que o líder diferencia-se do chefe, que é aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou atividade de uma organização e que, para tal,comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obediência Para os gestores atuais, são necessárias não só as competências do chefe, mas principalmente as do líder, com isso ,entre os desafios apresentados pelo mutável, as organizações estão valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderança e não de chefia
Qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve também se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderança. Se desejamos ser o melhor líder possível, não podemos permitir que a insegurança, a mesquinhez ou o ciume nos impeça de ajudar as pessoas.
2. O QUE É
(GOLEMAN, 1998, P. 338).
MAXWELL, John C. O livro de ouro da liderança1º ed. Ed Thomas Nelson Brasil. Rio de Janeiro.2008
Conforme diz Goleman:
comportamento e nosso raciocínio de maneira a obter melhores resultados.
A IE pode ser nutrida, desenvolvida e ampliada – não se trata de uma característica impossível de adquirir. (WEISINGER, 1997)
Segundo Goleman (1998), IE refere-se à capacidade de identificar nossos próprios sentimentos e os dos outros, de motivar a nós mesmos e de gerenciar bem as emoções dentro de nós e em nossos relacionamentos.
Muitas pessoas que têm a inteligência dos livros, mas carecem de IE acabam trabalhando para pessoas que possuem um Quoeficiente de Inteligência – QI inferior ao delas, mas que se destacam nas habilidades da IE.
Goleman (2002) apresenta resultados de pesquisas que indicam que a IE é responsável por cerca de 80 % das competências que distinguem os líderes espetaculares dos medianos. “Emoções em equilíbrio abrem portas”, garante o psicólogo norte-americano Goleman.
Podemos dizer que a IE é o uso inteligente das emoções, ou seja, fazer intencionalmente com que as emoções trabalhem ao nosso favor, usando-as como uma ajuda para ditar seu comportamento e seu raciocínio de maneira a aperfeiçoar seus resultados.
2.1. O USO DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO TRABALHO
Uma das maneiras de compreender a importância da IE na liderança é analisando as competências emocionais e sociais básicas. Para Goleman (2002) estas competências estão enumeradas em 7 itens conforme abaixo:
1) Autoconsciência emocional – líderes emocionalmente autoconscientes podem ser francos e autênticos, capazes de falar abertamente sobre suas emoções ou com convicção das metas a que visam;
2) Autocontrole – os líderes dotados de autocontrole permanecem calmos e continuam com a cabeça no lugar mesmo sob grande pressão ou durante uma crise;
3) Adaptabilidade – podem ser flexíveis na adaptação aos novos desafios, ágeis na adequação à mudança contínua e maleáveis em suas idéias de novas informações ou realidades;
4) Otimismo – vê os demais sob um prisma positivo, esperando deles o melhor;
5) Empatia – esses líderes escutam com atenção e são capazes de colocar-se no lugar do outro;
6) Gerenciamento de conflitos – os líderes que melhor gerenciam conflitos são os que sabem fazer com que todas as partes se manifestem e compreendem as diferentes perspectivas, para então encontrar um ideal comum que conte com o endosso geral.
7) Trabalho em equipe e colaboração – os líderes que trabalham bem em grupo produzem uma atmosfera de solidariedade amistosa e constituem, eles mesmos, modelos de respeito, prestimosidade e cooperação.
Ainda segundo Goleman (2002), o líder possui o poder máximo de controlar as emoções de todos. Se estas foram impelidas para o lado do entusiasmo, o desempenho pode disparar; se as pessoas forem incitadas ao rancor e à ansiedade, perderão o rumo.
LIDERANÇA
3.1. O que é liderança
Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Um líder é alguém que identifica e satisfaz as necessidades legítimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que possam servir ao cliente (HUNTER, 2004). Para ser bem sucedido, o líder deve saber lidar com alguns aspectos da motivação, trabalho em equipe, dinâmica de grupo e principalmente relações interpessoais.
A liderança visa à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. O líder surge como um meio para o alcance dos objetivos desejados pelo grupo. O comportamento de liderança deve ajudar o grupo a atingir seus objetivos ou a satisfazer suas necessidades. Assim, a pessoa que possa dar maior assistência e orientação ao grupo – escolhendo as soluções ou ajudando o grupo a encontrar as melhores soluções para seus problemas – para que atinja um estado satisfatório, tem maiores possibilidades de ser considerado seu líder.
A liderança tem a ver com tomar decisões, mas não quaisquer decisões, e sim as corretas. as resoluções dos lideres as empresas globais afetam milhares ou ate milhões de pessoas, e as dos lideres políticos atingem dezenas de milhões. Por isso, fazer as escolhas certas é de extrema importância, do mesmo modo que a decisão incompetente pode nenhuma pessoa pode ser um líder, a menos que consiga que as pessoas façam aquilo que ela pretende que façam, nem será bem-sucedida a menos que seus seguidores a percebam como um meio de satisfazer suas próprias aspirações pessoais ou atingir seus objetivos. Pois, como afirma (CHIAVENATO, 1997) O líder deve ser capaz; os seguidores devem ter vontade.
Todo líder é projetista professor e regente. Projetista para construir o alicerce da empresa, referido aos seus propósitos e valores essenciais, para definir políticas e estratégias que os realizem, bem como para criar processos de aprendizagem efetivos. Professor para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajudá-las a reestruturar suas visões da realidade e, assim, serem capazes de enxergar as causas subjacentes dos problemas, aquilo que não está explícito, que não está escancarado. Regente para catalisar os esforços das pessoas na realização da missão da empresa. (SENGE, 1990)
Segundo Chiavenato (1997), o líder deve ter uma acentuada habilidade de lidar com pessoas, de conviver com pessoas, de fazer as coisas com e por meio das pessoas. Deve possuir um enorme instinto de comunicação. Deve saber ouvir e deve saber falar. Saber receber e saber transmitir mensagens e idéias. Saber entrevistar e comunicar. Ter uma forte dose de calor humano. Ter empatia e simpatia. Apesar de toda essa facilidade no relacionamento com as pessoas, o líder usa a sua autoridade de maneira discreta, mas firme e absoluta. Transfere e delega responsabilidades, mas mantém o controle das coisas, assegura a ação e domina o caminho em direção aos objetivos a serem alcançados. Apesar disso, sua liderança é muito mais educadora do que controladora. Impulsiona as pessoas para frente e não freia ou inibe o seu comportamento. Suporta pressão e amortece seu impacto sobre os subordinados, resiste à frustração e sabe sempre fazer um esforço adicional para ir à frente e conduzir consigo a sua equipe. Consegue automotivar-se pela auto-realização e consegue motivar as outras pessoas pelos desafios e pelas recompensas.
Pela visão moderna de líder nos é mostrado que liderar de forma eficaz consiste em: formar e manter uma equipe bem selecionada; treinar e desenvolver continuamente seus subordinados, mantendo um elevado grau de habilidades e conhecimentos; conseguir o comprometimento sincero das pessoas com relação a objetivos e metas individuais, grupais e organizacionais; e acima de tudo, motivar as pessoas, elevando a sua auto-estima e o seu sentimento de realização.
3.2. AS SEIS PERFEIÇÕES
Segundo Dalai Lama em seu livro Liderança para um mundo melhor, as seis perfeições são de grande valor para os seres humanos e o líder que possui essas características tem grande capacidade de afetar de modo profundo as outras pessoas.
As seis perfeições são:
comportamento exibido pelo líder.
Dentre os vários tipos de liderança, será descrito os seguintes: democrático, autocrático e liberal, por serem os que mais se aproximam da realidade das empresas.
O líder autocrático é também chamado de liderança autoritária ou diretiva, é aquele centralizador, que toma decisões sem consultar seus liderados, inclusive no que se refere à determinação das tarefas e seu modo de realização. Na Liderança o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, de modo imprevisível para o grupo. Além da tarefa que cada um deve executar, o líder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
O líder democrático ou também conhecido como liderança participativa ou consultiva, é o tipo de liderança voltado para as pessoas e há participação dos liderados no decisório.
Envolve seu grupo nas decisões, incentiva a participação, busca delegar autoridade e fornece orientações que visam o desenvolvimento do grupo. Aqui as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A divisão das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada membro pode escolher os
seus próprios companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita-se aos fatos nas suas críticas e elogios, usa o feedback como uma forma de treinamento de seus colaboradores.
Laissez-faire é a contração da em laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente “deixai fazer, deixai ir, deixai passar”. Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.
Temos também a liderança paternalista que é considerado uma atrofia da Liderança, onde o e sua equipe tem relações interpessoais similares às de pai e filho. A pode ser confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais importantes do que um indivíduo.
Mas diante dos vários estilos e liderança, qual é o mais adequado? Segundo Krause (1981, p.74)
“Em determinadas situações, a liderança autocrática é a mais adequada; sob certas situações, a liderança democrática é a melhor; sob determinadas condições, a liderança liberal.
Aparentemente difícil esta adaptação, no entanto o profissional para exercer a função de líder não precisa mudar de personalidade, basta mudar o modo de agir,de acordo com cada situação.
Segundo VÉRGARA, temos ainda dois estilos básicos
de liderança que são orientada para a tarefa e a orientada para pessoas.
MAXIMIANO denomina o primeiro como sendo o que focaliza o trabalho do funcionário e enfatiza o cumprimento de prazos, padrões de qualidade e economia de custos, tem necessidade de cumprir metas, superar a concorrência e o desempenho passado e esclarece as responsabilidades individuais e distribui as tarefas ás pessoas.
Já no segundo caso, o líder orientado para as pessoas, os principais comportamentos são que focaliza o próprio funcionário ou grupo e enfatiza as relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe, ouve e presta atenção e apóia os funcionários.
A combinação dos dois estilos em seu comportamento ou enfatizá-los levou Blake e Mouton (1964) a planejar um programa de treinamento e desenvolvimento gerencial conhecido pelo nome de Grid Gerencial ou Managerial Grid que é representado conforme abaixo :
“Estudos recentes indicam que a IE – mais que o QI, os conhecimentos técnicos ou qualquer outro fator – é o melhor previsor de quem irá surgir como líder.”
Embora as emoções exerçam poderosa influência em nosso comportamento, há muitos anos elas têm sido consideradas inconvenientes numa situação de trabalho e irrelevantes para os negócios; atualmente, porém, existe uma enorme quantidade de pesquisas mostrando que não apenas as emoções fazem parte da experiência de trabalho, mas também, em grande escala, traçam o curso que a empresa adotará. A IE tem demonstrado estar positivamente relacionada, em todos os níveis, com o desempenho no trabalho.
Para que fique mais claro a importância da inteligência emocional no desempenho do trabalho será apresentado as definições e teorias sobre Liderança Ressonante e Liderança Dissonante.
3.4. LIDERANÇA RESSONANTE
Os grandes líderes são fontes de inspiração e quando tentamos explicar a causa concluímos que eles atuam em um nível mais fundamental: os grandes líderes agem por meio das emoções.
Consideremos o exemplo de Goleman (2002): um momento crucial vivido em uma divisão de notícias da BBC, a gigante da mídia britânica. Tal divisão fora instituída em caráter experimental e, embora seus aproximadamente duzentos jornalistas e editores acreditassem que haviam dado o melhor de si, a gerência decidira encerrar suas atividades. De nada adiantou que o executivo enviado para comunicar a decisão à equipe reunida começasse com um relato brilhante de como as operações rivais estavam indo bem, nem que ele tivesse acabado de chegar de uma viagem maravilhosa a Cannes. A notícia em si já era ruim o bastante, mas o jeito brusco e até agressivo do executivo provocou algo além da já esperada frustração. As pessoas ficaram enfurecidas – não só com a decisão da gerência, mas também com o próprio portador da novidade. Na verdade, o clima ficou tão ameaçador que parecia que o executivo teria de chamar a segurança para escoltá-lo para fora da sala. No dia seguinte, outro executivo visitou o mesmo grupo. Sua abordagem foi muito diversa. Fez um discurso sincero sobre a importância vital do jornalismo para a vibração da sociedade e sobre o chamado que os trouxera a todos para aquele campo, em primeiro lugar. Lembrou-os de que ninguém escolhe uma carreira de jornalista para enriquecer – como profissão, suas finanças sempre haviam sido modestas, e a segurança no emprego flutuavam conforme o sobe-e-desce das marés econômicas mais amplas. Invocou, também, a paixão e até a dedicação dos profissionais ao serviço que prestavam. Por fim, desejou a todos boa sorte na retomada de suas carreiras. Quando terminou de falar, foi aplaudido.
Qual a diferença desses dois líderes citados no exemplo acima? A diferença esta na forma e no tom de voz com que cada um expressou a mensagem: o primeiro provocou no grupo antagonismo e hostilidade, enquanto o segundo aplicou doses de otimismo e mostrou inspiração diante das adversidades. Os dois momentos apontam para uma dimensão oculta, mas crucial, da liderança – o impacto emocional do que o líder diz e faz.
Para Goleman (2002), o segundo executivo, aplaudido pelos funcionários demitidos, ilustra a liderança ressonante. O segundo líder estava em sintonia com os sentimentos das pessoas e conduziu-as em uma direção emocional positiva. Falando com franqueza, expondo seus próprios valores e mantendo-se em contato com as emoções daqueles que o rodeavam, ele elevou o moral das pessoas e mostrou a quão eram importantes mesmo diante daquela situação.
Segundo Goleman (2002, p.20):
Pelo contrário, são honestas consigo mesmas a seu próprio respeito. E são honestas sobre si mesmas com os outros, chegando ao ponto de conseguirem rir de suas próprias fraquezas.
b) autogestão, da autoconsciência que é a compreensão de nossas próprias emoções e a clareza com relação aos nossos objetivos – decorre a autogestão, o impulso concentrado de que todos os líderes precisam para atingir seus objetivos.
c) competência social que depois da autoconsciência e da autogestão emocional, a liderança ressonante exige consciência social – ou em outras palavras, empatia. Para Portner (2001), sucesso profissional é produto de empatia. Conhecimento é importante, mas vem depois. Para o autor, empatia significa menos quantidade ou qualidade de informação e mais harmonia interativa. É uma ferramenta de quilate. Ter ou não tê-la vai fazer muita diferença para a sua carreira.
Na concepção de Goleman (2002), a empatia – que implica ouvir e colocar-se no lugar dos outros – permite que os líderes sintonizem-se com os canais emocionais que criam ressonância entre as pessoas.
A manutenção da sintonia permite-lhes elaborar melhor sua mensagem, de modo a manter o fluxo de comunicação. O Autor diz que, a empatia é apenas um dos ingredientes necessários à liderança inteligente em termos emocionais. Outro é a capacidade do líder de transmitir sua mensagem de maneira a mover os demais.
O líder que exprime seus sentimentos com convicção produz ressonância porque essas emoções são claramente autênticas, arraigadas em valores profundos. Os líderes emocionalmente inteligentes difundem emoções no registro positivo:instigam as pessoas por meio da articulação de um sonho seu que inspire entusiasmo, compaixão ou um sentido de ligação – aspirações que apontem para um futuro cheio de esperanças.
Em suma, empatia significa levar os sentimentos dos funcionários em respeitosa consideração para poder tomar decisões inteligentes, capazes de converter tais sentimentos em uma resposta. Acima de tudo, ela possibilita a ressonância; em sua ausência, o que os atos dos líderes provocam é dissonância.
Pessoas empáticas reconhecem e conseguem satisfazer as necessidades dos clientes ou subordinados, inspiram proximidade, interessam em ouvir o que as pessoas têm a dizer, escutam atentamente, identificando aquilo que, de fato, preocupa a cada um, e suas respostas acertam na mosca. Do mesmo modo, a empatia é fundamental para reter talentos. Os líderes sempre precisaram dela para desenvolver e manter bons funcionários
d) administração de relacionamentos que são os elementos do trio autoconsciência, autogestão e empatia e que ligam todos na última habilidade da IE: a administração de relacionamentos. Nela encontramos as ferramentas mais visíveis da liderança – dentre as quais a persuasão, o gerenciamento de conflitos e a colaboração. A administração habilidosa de relacionamentos resume-se em lidar com as emoções alheias – o que, por sua vez, exige que os líderes tenham consciência de suas próprias emoções e permaneçam em sintonia empática com seus liderados.
No entanto, para Goleman (2002), lidar com relacionamentos não é tão simples quanto parece. Não se trata de uma mera questão de cordialidade, muito embora as pessoas com habilidades sociais desenvolvidas raramente sejam mal humorados. Ao contrário, a cordialidade, no âmbito da administração de relacionamentos, possui um propósito: mover as pessoas na direção certa seja a concordância quanto a uma estratégia de marketing ou o entusiasmo com relação a um novo projeto. Os líderes bem dotados em termos sociais tendem a ter ressonância com um círculo mais amplo – e tenham um dom para encontrar coisas em comum e estabelecer um vínculo positivo com os demais. Entretanto isso não significa que eles estejam sempre se socializando, mas sim que baseiam seu trabalho na premissa de que, sozinho, não se consegue nada importante. Esses líderes têm um network estruturado quando é preciso agir. À medida que as tarefas crescem em complexidade e tornam-se mais colaborativas, as competências de relacionamento tornam-se cada vez mais vitais.
Em suma, podemos dizer que a ressonância decorre não só da boa disposição do líder ou de sua capacidade de dizer a coisa certa, mas também de todos os elementos básicos dos modos de liderança citados. E o mais importante, é que esses elementos básicos da IE não são talentos inatos, mas habilidades aprendidas, cada uma das quais com sua contribuição específica para a ressonância – e, portanto, a eficácia – dos líderes.
3.5. Liderança dissonante
Os líderes que não conseguem criar empatia com um grupo ou compreender suas emoções corretamente criam dissonância, enviando mensagens que geram um incômodo desnecessário. A perturbação coletiva resultante torna-se, a preocupação central do grupo, desviando a atenção que seria preciso dar à mensagem do líder. Em qualquer contexto de trabalho, o impacto emocional e profissional de um líder dissonante pode ser facilmente aferido: as pessoas sentem-se fora de prumo e, seu desempenho, por conseguinte, é fraco.
De acordo com Goleman (2002), dissonância, em seu sentido musical original, descreve um som desagradável e áspero; a dissonância refere-se a uma falta de harmonia. A liderança dissonante produz nos grupos em que reina a discrepância emocional, cujos membros têm a sensação de estar o tempo todo fora de tom.
Em suma, a dissonância desencoraja as pessoas, desanima, ou afugenta. Esse é outro de seus custos pessoais: as pessoas que trabalham em ambientes tóxicos levam o veneno para casa. Os hormônios do estresse liberados durante um dia tóxico de trabalho continuam agitando-se no corpo muitas horas depois.
GERANDO MUDANÇAS EM NÓS
4.1. Por onde começar a mudança?
“Passei a primeira metade da minha vida tentando ser outra pessoa. Na escola, eu queria ser um grande atleta; na universidade, queria ser admirado na sociedade; depois, queria ser apreciado como homem de negócios e, mais tarde, como diretor de alguma grande instituição. Não demorei muito a descobrir que não estava destinado ao sucesso em nenhuma dessas áreas – o que não me impediu de continuar tentando e viver em permanente decepção comigo mesmo.
O problema é que, tentando ser outro, evitei concentrar-me naquele que eu podia ser. A idéia era demasiado assustadora para considerar na época. Eu ficava mais feliz submetendo-me às convenções da época, avaliando o sucesso em termos de dinheiro e posição, subindo as escadas que outros colocavam no meu caminho, acumulando coisas e conhecidos, em vez de dar vazão às minhas próprias crenças e personalidade.” (GOLEMAN, 2002, p.117)
Segundo Goleman (2002), essa confissão esclarecedora foi feita por alguém muito bem-sucedido como executivo, líder da London Business School, presidente do conselho da Royal Society of Arts e autor e professor influente em todo o mundo. Assim como Charles Handy, porém, ao longo de uma
vida frenética muitos acabam seduzidos pela ideia de poder ou fama, ou sucumbem às expectativas de terceiros.
Para começar – ou manter – um verdadeiro desenvolvimento em termos de IE, é preciso primeiro envolver o poder do nosso eu ideal pelo fato de que assim mudamos hábitos que é uma tarefa muito árdua. Sempre que as pessoas tentam mudar seus hábitos de pensamento ou de ação, precisam
reverter décadas de aprendizagem que residem em circuitos nervosos intensamente utilizados e reforçados, estabelecidos ao longo de anos de repetição. É por isso que a realização de mudanças duradouras necessita de um forte comprometimento com uma visão de si mesmo no futuro – sobretudo nos momentos mais estressantes ou diante de responsabilidades crescentes.
É nesse contexto que Goleman (2002), afirma ser muito fácil confundirmos o eu ideal e o que “deveria ser”, acabando por agir sem nenhuma autenticidade. É por isso, que nos processos de desenvolvimento de liderança, a etapa de descobrir o eu ideal é tão importante.
Para identificar e articular nosso eu ideal, o caminho que realmente queremos seguir na vida, é preciso autoconsciência. “Para transformamos o mundo, precisamos começar por nós mesmos; e o que é relevante começar por nós mesmos é a intenção. A intenção deve ser a de compreendermos a nós mesmos e não de esperarmos que outros se transformem.” (KRISHNAMURTI,1998).
Devemos buscar saber quem somos o que queremos e onde queremos chegar, para depois podermos ajudar ao próximo. Para Hunter (2004), O desafio para o líder é escolher os traços de caráter que precisam ser trabalhados. Desafiar-nos para mudar nossos hábitos, nosso caráter, nossa natureza. Isso requer uma escolha e muito esforço.
Dentro do grande universo de mudanças que podem ser
trabalhadas para melhoria da IE da liderança, enumeramos quatro tópicos que
achamos primordiais:
4.1.1. Aprendendo a controlar nossas
emoções Para Hunter (2004), o líder deve ser exemplo de bom comportamento para os jogadores, as crianças, os empregados, ou quem quer que esteja liderando. Se o líder gritar ou perder o controle, podem estar certos de que o time também perderá o controle e tenderá a agir de forma irresponsável.
Segundo Goleman (2002), em um levantamento realizado junto a mais de mil trabalhadores americanos, 42% relataram a incidência de gritos ou outros tipos de agressão verbal em seus locais de trabalho, e quase 30% reconheceram que haviam gritado, eles mesmos, com algum
colega.
"Quando você se atrasa para as nossas reuniões,
desperdiça o nosso tempo – todos seríamos mais eficazes se você aparecesse na hora”, o queixoso parte para um ataque pessoal, rosnando algo como: “Até que enfim Sua Alteza dignou-se a juntar-se a nós. Fico feliz por saber que você
encontrou lugar para nós na sua agenda apertada. Vamos tentar não perder muito do seu precioso tempo.” (GOLEMAN, 2002, p.21).
Para Weisinger (1997), a maneira emocionalmente
inteligente de lidar com essa situação é que primeiro você toma consciência de que está sentindo raiva; depois atenta para os seus pensamentos. Os primeiros talvez não sejam tão nobres: “Ele é um idiota. Tenho vontade de matá-lo.” Mas em seguida você desenvolve um diálogo interno construtivo: “Ele deve ter motivos. Não vou deixar transparecer minha raiva.” Então você poderia atentar para todas as alterações fisiológicas – respiração acelerada, coração batendo forte. Você olharia para as suas atitudes de raiva – mandíbula tensa, punhos cerrados – e as interromperia. Então poderia dar a si mesmo alguns minutos de trégua saindo da sala para beber um copo d’água. Finalmente, depois da reunião você buscaria uma solução para o fato de seu subordinado ter chegado atrasado.
Hunter (2004) destaca que é importante que criar um
ambiente seguro, em que as pessoas possam cometer erros sem terem medo de ser advertidas de forma grosseira, aos berros. Não será jamais um bom líder aquele que não tiver um eficaz processo de autocontrole, pois, no exercício da
liderança há sempre situações que desafiam o líder a perder a paciência e o controle sobre suas emoções. (BOTELHO, 2005).
Atualmente, o fator mais evidenciado nas empresas
eu diria que é a questão de condenar as idéias dos outros através das críticas. Muitos dizem que são críticas construtivas. Ora, críticas são críticas e nada mais. Também não estou dizendo que devemos a partir de agora sermos todos zen e não criticarmos mais nada. A forma com que abordamos as diferenças é que leva às divergências, conflitos e falta de cooperação entre as pessoas. Ficam ressentimentos muitas vezes insuperáveis. Nós temos o hábito de criticar mais ou de elogiar mais? Criticar é muito fácil e não custa nada. Elogiar exige, no mínimo, observação, autoconfiança e o desejo verdadeiro de contribuir para o crescimento da pessoa. (MENDES, 2005).
Para Goleman (1995), as críticas na sua grande maioria são expressas como ataques pessoais e não como reclamações específicas a partir das quais alguma medida possa ser tomada; há agressões emocionais com forte carga de repugnância, sarcasmo e descaso; esse tipo de atitude provoca uma reação defensiva, fuga à responsabilidade e o retraimento total ou a acirrada resistência passiva que vem do sentimento de ter sido injustamente tratado e que gera principalmente queda na produtividade do funcionário.
Da perspectiva da IE, essa crítica demonstra ignorância acerca dos sentimentos que serão provocados naqueles que a recebem e do efeito devastador que esses sentimentos terão em sua motivação, energia e segurança na execução do trabalho.
Goleman, (1995) conta a seguinte historia em um dos
seus livros:
O que de fato pode ocorrer é um problema de ausência de habilidade em criticar. Na verdade, a maneira como são feitas e como são recebidas as críticas diz muito sobre até onde as pessoas estão satisfeitas com seu trabalho, com os que trabalham com elas e como elas foram
ou ainda ao chefiadas.
Para Goleman (1995), uma crítica hábil pode ser uma das mais proveitosas mensagens que um líder envia. Por exemplo, o vice-presidente citado no exemplo, poderia ter dito – mas não disse – ao engenheiro de programas de computador era: “O principal problema nesta etapa é
que seu plano vai demorar muito e com isso elevar os custos. Eu gostaria que você pensasse mais sobre sua proposta, para ver se descobre uma maneira de
reduzir o tempo de execução do serviço.” Essa mensagem causa uma reação oposta à da crítica destrutiva: em vez de criar impotência, raiva e revolta, oferece a possibilidade de um melhor desempenho e sugere o início de um plano para isso.
A crítica feita de forma hábil concentra-se no que a pessoa fez e no que pode fazer, em vez de identificar um traço do caráter da pessoa num trabalho malfeito. É desmoralizante simplesmente ouvir que estamos fazendo “alguma coisa errada” ou que não temos competência suficiente para
realizarmos a tarefa, sem saber que coisas são essas para que possamos corrigi-las. Deve-se concentrar nos detalhes, dizendo o que a pessoa fez bem, o que fez mal, dando-lhe a oportunidade de mudar e explicando ou mostrando onde
está o erro.
A crítica pode abrir portas para alternativas de que a pessoa não se dera conta ou simplesmente sensibilizar para deficiências que exigem atenção. Mas deve incluir sugestões sobre como cuidar desses problemas. (GOLEMAN, 1995).
O segredo para fazer e receber uma crítica eficaz é reconhecer que se trata de um modo de ajudar outra pessoa a melhorar. Tendo isso em mente, sabemos que existe um propósito positivo em algo que pode ser bastante desagradável para todos os envolvidos, essa certeza ajuda a reduzir tanto a vulnerabilidade criada em quem recebe a crítica quanto a ansiedade provocada em quem faz, além disso, ela confere um propósito positivo ao
processo e induz os envolvidos a irem até o fim.
